Il caso Connect

Perché il servizio Connect non è decollato?
Molti ricorderanno che circa cinque anni fa Targa Service (gruppo Fiat Auto) presentò un servizio che si collocava nell’area della infomobilità e costituiva il primo esempio di soluzione integrata nei contenuti e nella piattaforme tecnologiche per fornire servizi a supporto dell’automobilista.
Ad oggi i clienti sono alcune migliaia, molto pochi rispetto alle attese.
Le motivazioni di questo mancato successo sono in gran parte imputabili al salto culturale che le aziende spesso devo fare nel passare da una visione di prodotto ad una di servizio e a problematiche che interessano comunque tutti i componenti della filiera.
Connect non è diventato un fattore cardine per la diversificazione del prodotto auto e, nel contempo, Fiat non ha trovato con gli altri costruttori un accordo che permettesse di raggiungere con il nuovo servizio una massa critica sul mercato, tale da ottenere economie di scala.
Inoltre, per anticipare i concorrenti, il lancio è stato effettuato con alcuni elementi del marketing mix non ancora adeguati, in particolare per quanto concerne il rapporto tra costi e prestazioni.
In questa situazione, come in molte altre, si dice che il committente avrebbe dovuto avere le idee chiare di ciò che intendeva realizzare.
Ma come fare in modo che ciò avvenga?
Intanto è sempre opportuno non innamorarsi troppo della tecnologia per non perdere di vista l’obiettivo principale, il cliente.
All’avvio è stato considerato come cliente principale il cluster di automobilisti appartenenti alle categorie medie-superiori, basandosi sulla segmentazione delle autovetture, piuttosto che individuare nel miglioramento delle condizioni di vita o nelle esigenze di certe fasce di età i criteri di identificazione del mercato eleggibile.
Il concetto di qualità della vita e di sicurezza in auto non è strettamente correlato al potere di acquisto come dimostrato in altri settori di mercato, ove il cliente è disposto a spendere per ostentare il benessere, come un vestito, un accessorio o un telefonino, che gli permettono di “sentirsi bene”. Ma un Vas può dare tenesse?

Chi vende valore

Il cliente cambia le modalità di attribuzione del valore.
Per comunicare telefonicamente era - ed è tutt’ora – disposto a pagare un premio di mobilità all’operatore di telecomunicazioni, ma per usufruire di un servizio di prenotazione d’albergo o informazione sulla viabilità individua il valore essenzialmente nel contenuto, non nel mezzo che glielo fornisce.
Inoltre, come il cliente di una banca affida ad essa i suoi risparmio l’utente di un servizio di telecomunicazioni affida ad un operatore un bene altrettanto importante: le sue comunicazioni personali, da persona a persona mediante voce, testi, e immagini.
Il valore della comunicazione, sia di tipo sincrono che asincrono, comprende perciò attori (mittente e destinatario) contenuti, mezzi e servizi. Visto che nella stragrande maggioranza i contenuti vengono creati dagli stessi attori della comunicazione il mercato non è aduso ad attribuire un valore essenziale al contenuto.
Internet prima e la televisione digitale terrestre poi abituano il cliente a considerare i contenuti come un bene che può essere acquisito gratuitamente o a basso prezzo. Nel contempo è aumentato l’uso ed è cresciuta l’abitudine all’impiego di servizi tipo televideo ed sms, utilizzati da parecchi migliori di italiani nel corso della giornata.
Il posizionamento sul mercato dei veri VAS (che non siano semplicemente sms o suonerie) risulta arduo, anche se si intravedono alcune possibilità a partire dalle scelte di pricing, con pagamenti tramite canoni oppure a consumo.
Sempre per restare sul tema dei servizi innovativi, anche le più recenti difficoltà riscontrate nella proposta degli LBS - cioè della prestazione che permette di localizzare un cliente attraverso la rete radiomobile - dimostrano che questi servizi, per quanto importanti, restano ancillari e debbono essere inseriti nel piano commerciale di una offerta che governa i servizi principali, offerta che il cliente finale non sempre identifica con i gestori delle reti di telecomunicazioni.
Nei casi come Connect sembrerebbe perciò opportuno che la vendita di un servizio e dei relativi contenuti informativi venga effettuata non dal produttore di autoveicoli, ne tanto meno dall’operatore di telecomunicazioni, ma piuttosto da aziende che appartengano al mondo dell’editoria. Sono infatti gli editori che conoscono i vari elementi di mercato, a partire dalla selta del media adatto e delle modalità di prezzo praticabili in relazione alle tipologie di fruizione.
In conclusione, il committente giusto è l’editore perché ha le idee chiare, o quanto meno può averle più di altri nel proporre il valore del “benessere” collegato ai nuovi Vas.

Mario Massone mario.massone@markab.it

Editoriali pubblicati nel 2005 n° 64: "2004: videofonini e non solo"

Editoriali pubblicati nel 2004 n° 63: "Concorrenza, innovazione e professionalità n° 62: "Ripensare all'ICT" n° 61: "Dal Voice Processing al VoIP" n° 60: "Monopolio e libero mercato" n° 59: "Risorse Umane e Mercato" n° 58: "Serve una 488 per il mobile business" n° 57: "Televisione Digitale Terrestre e interattività" n° 56: "L'ARPU del broadband su rete fissa" n° 55: "Servizi: ancora e sempre" n° 54: "Telefonio e individuo"

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